Wissen · Vorgehen
Klassisch, agil oder hybrid: wie Sie die Ansätze sinnvoll verbinden
Die Frage lautet selten „klassisch oder agil?“, sondern: Welcher Teil des Projekts braucht welches Vorgehen? So verbinden Sie beide Ansätze, ohne das Schlechteste aus beiden Welten zu bekommen.
Dr. h. c. Konstantin Dirbanis · · 4 Minuten Lesezeit
Kaum ein Thema wird in Trainings so leidenschaftlich diskutiert wie dieses. Die einen halten klassisches Projektmanagement für überholt, die anderen agiles Arbeiten für Chaos mit Post-its. Beides greift zu kurz. In über 35 Jahren Projektarbeit habe ich gelernt: Die erfolgreichsten Projekte wählen ihr Vorgehen nicht nach Überzeugung, sondern nach der Aufgabe.
Klassisches Projektmanagement in Kürze
Klassisches, also planbasiertes Projektmanagement legt Ziele und Umfang zu Beginn fest und arbeitet sie in Phasen ab. Termine, Budget und Ergebnis sind geplant, Änderungen laufen über ein geregeltes Verfahren.
Seine Stärken: Planbarkeit, klare Verantwortung und eine gute Grundlage für Verträge, Prüfungen und Freigaben. Es passt, wenn die Anforderungen bekannt sind und Änderungen teuer werden, etwa beim Bau, bei Hardware oder in stark regulierten Vorhaben.
Agiles Projektmanagement in Kürze
Agile Ansätze ermöglichen kurze Lern- und Feedbackzyklen. Ergebnisse werden regelmäßig überprüft und das weitere Vorgehen angepasst. Scrum arbeitet dafür in festen Sprints; Kanban unterstützt einen kontinuierlichen Arbeitsfluss.
Seine Stärken: schnelles Lernen, frühe Ergebnisse und die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Es passt, wenn die Anforderungen zu Beginn unklar sind und sich ein Ergebnis Stück für Stück entwickeln lässt, typischerweise in der Softwareentwicklung. Bekannte Rahmenwerke sind Scrum für einzelne Teams und SAFe für viele Teams, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten.
Woran Sie erkennen, was passt
Statt die Grundsatzfrage zu stellen, prüfen Sie das Projekt, oder besser noch jeden seiner Teile, anhand weniger Fragen:
| Frage | spricht für klassisch | spricht für agil |
|---|---|---|
| Wie klar sind die Anforderungen? | weitgehend bekannt | unklar oder im Wandel |
| Was kostet eine späte Änderung? | viel | wenig |
| Lässt sich das Ergebnis in Teilen nutzen? | nein, nur als Ganzes | ja, schrittweise |
| Gibt es feste Vorgaben? | Regulatorik, Vertrag mit festem Umfang | wenige |
| Stehen Anwender für Rückmeldungen bereit? | selten | regelmäßig |
| Kennt das Team agile Methoden? | kaum | gut |
Die Tabelle dient der Orientierung. Auch bei verbindlichen Vorgaben oder hohen Änderungskosten können agile Elemente sinnvoll sein. Entscheidend ist, welche Teile des Vorhabens frühes Lernen und regelmäßige Rückmeldungen benötigen.
Fallen die Antworten gemischt aus, und das ist der Normalfall, ist ein hybrides Vorgehen meist die beste Wahl.
Drei bewährte Muster für hybrides Projektmanagement
1. Klassischer Rahmen, agile Umsetzung
Nach außen hat das Projekt Phasen, Meilensteine, ein Budget und einen Lenkungsausschuss. Innerhalb dieses Rahmens arbeiten die Teams in Sprints. Dieses Muster eignet sich besonders für Unternehmen, deren Governance planbasiert ist, etwa Banken und Versicherungen, und für Projekte mit festem Termin, aber offenen Details.
2. Teilprojekte mit unterschiedlichem Vorgehen
Teile des Projekts laufen klassisch, andere agil. Eine Infrastruktur oder ein Rollout wird geplant, die Software dazu entsteht in Sprints. Der Schlüssel sind gemeinsame Integrationstermine, an denen die Teile zusammenkommen und gemeinsam geprüft werden.
3. Erst erkunden, dann ausrollen
Am Anfang steht eine agile Phase: Prototypen, Tests mit Anwendern, ein erstes nutzbares Produkt. Sobald klar ist, was funktioniert, folgt die planbasierte Einführung, zum Beispiel an vielen Standorten oder in mehreren Ländern.
Die häufigsten Fehler
Wasserfall mit täglichem Stand-up. Das Team übernimmt die Rituale der agilen Welt, bekommt aber keine Freiheit, über das Wie zu entscheiden. Das Ergebnis ist mehr Abstimmung ohne mehr Wirkung.
Zwei Pläne, die nichts voneinander wissen. Ein Terminplan für die Geschäftsleitung und ein Backlog für das Team, ohne Verbindung. Verknüpfen Sie beide über gemeinsame Meilensteine und Releaseziele.
Unklare Rollen. Wer entscheidet über den Inhalt, die Projektleitung oder der Product Owner? Klären Sie das im Projektauftrag, bevor es zum Konflikt wird.
Berichte in zwei Sprachen. Wenn das Team in Story Points berichtet und der Lenkungsausschuss Fertigstellungsgrade erwartet, versteht am Ende niemand den Stand. Einigen Sie sich auf wenige gemeinsame Größen, etwa erreichte Meilensteine, Budget und die wichtigsten Risiken.
Was Projektleitende dafür können müssen
Hybrides Arbeiten verlangt mehr als zwei Methodenkoffer. Projektleitende müssen einschätzen können, welches Vorgehen wann passt, und beide Welten in ihrem Team zusammenbringen. Der Kompetenzstandard der IPMA® beschreibt genau das: Er bewertet nicht die Methode, sondern die Fähigkeit, Projekte in ihrem Umfeld, mit Menschen und mit passenden Methoden zum Erfolg zu führen, ob klassisch, agil oder hybrid.
Wie viel Struktur ein Projekt insgesamt braucht, ist übrigens eine eigene Frage. Mehr dazu im Beitrag Wie viel Projektmanagement braucht mein Projekt wirklich?
Fazit
Klassisch und agil sind keine Gegensätze, sondern Werkzeuge für unterschiedliche Aufgaben. Gutes hybrides Projektmanagement entsteht nicht durch Mischen nach Gefühl, sondern durch eine bewusste Entscheidung für jeden Teil des Projekts und durch klare Regeln, wie die Teile zusammenspielen.