Wissen · Methoden
Wie viel Projektmanagement braucht mein Projekt wirklich?
Zu viel Projektmanagement lähmt, zu wenig gefährdet das Ergebnis. Mit einer einfachen Einstufung finden Sie für jedes Projekt das richtige Maß an Methoden, Dokumenten und Steuerung.
Dr. h. c. Konstantin Dirbanis · · 4 Minuten Lesezeit
Diese Frage höre ich in fast jedem Erstgespräch, und sie ist berechtigt. In meinen Projekt-Assessments begegnet mir regelmäßig beides, oft im selben Unternehmen: Das große Programm erstickt in Vorlagen und Berichten, während das kleine Projekt nebenan ganz ohne Projektauftrag läuft und erst auffällt, wenn Termin und Budget bereits gerissen sind.
Die gute Nachricht: Das richtige Maß lässt sich in drei Schritten finden.
Zu viel oder zu wenig: beides kostet
Zu viel Projektmanagement erkennen Sie an Formularen, die niemand liest, an Statusberichten, aus denen keine Entscheidung folgt, und an Teams, die mehr Zeit mit Berichten verbringen als mit der eigentlichen Arbeit. Das kostet Geld und vor allem Motivation.
Zu wenig Projektmanagement zeigt sich später und teurer: Ziele, die jeder anders versteht, Überraschungen bei Kosten und Terminen, Streit über Zuständigkeiten und ein Ergebnis, das am Ende niemand so bestellt haben will.
Beides hat dieselbe Ursache: Projekte werden nicht nach ihrer Komplexität unterschieden. Entweder gilt für alle dasselbe Vorgehen, oder jede Projektleitung entscheidet für sich.
Schritt 1: Das Projekt einstufen
Bevor Sie über Methoden sprechen, sollten Sie wissen, womit Sie es zu tun haben. Diese sechs Merkmale haben sich in der Praxis bewährt:
| Merkmal | eher niedrig | eher hoch |
|---|---|---|
| Dauer und Budget | wenige Wochen, kleines Budget | über ein Jahr, großes Budget |
| Beteiligte und Schnittstellen | ein Team, eine Abteilung | viele Bereiche, externe Partner |
| Neuartigkeit | bekannte Aufgabe, eingespieltes Team | neue Technik, neues Vorgehen, neues Team |
| Risiko und Tragweite | Fehler leicht zu beheben | Auswirkung auf Kunden, Umsatz oder Ruf |
| Abhängigkeiten | steht für sich | eng verzahnt mit anderen Projekten |
| Externe Vorgaben | keine | Regulatorik, Verträge, Prüfungen |
Je mehr Merkmale „eher hoch“ sind, desto mehr Struktur braucht das Projekt. Für den Alltag reichen drei Klassen: kleines Vorhaben, Standardprojekt und komplexes Projekt. Auch die IPMA® bewertet die Kompetenz von Projektleitenden an der Komplexität der Projekte, die sie führen. Das ist kein Zufall: Komplexität ist der beste Maßstab dafür, wie viel Führung und Steuerung nötig ist.
Schritt 2: Die Bausteine passend wählen
Für jede Klasse legen Sie fest, welche Bausteine gelten. Ein Beispiel, wie das aussehen kann:
| Baustein | Kleines Vorhaben | Standardprojekt | Komplexes Projekt |
|---|---|---|---|
| Projektauftrag | eine Seite | Ziele, Umfang, Budget, Rollen | ausführlich, mit Wirtschaftlichkeit |
| Stakeholder | kurze Liste | Stakeholderanalyse | Stakeholdermanagement mit Kommunikationsplan |
| Planung | Meilensteine | Phasen- und Terminplan oder Backlog | integrierte Planung von Leistung, Terminen, Ressourcen und Kosten |
| Risiken | Liste offener Punkte | Risikoliste mit Maßnahmen | regelmäßige Risikobewertung |
| Steuerung | kurzer Abgleich im Team | regelmäßiger Statusbericht | Lenkungsausschuss und Kennzahlen |
| Änderungen | per Absprache | einfaches Änderungsverfahren | formales Änderungsmanagement |
| Abschluss | kurzes Abschlussgespräch | Abschlussbericht und Lessons Learned | Übergabe, Abschlussbericht, Lessons Learned |
Wichtig dabei: Die Bausteine sind dieselben, nur ihre Tiefe ändert sich. Wer einmal gelernt hat, wie ein Projektauftrag aussieht, kann ihn auf einer Seite oder auf zehn Seiten schreiben.
Der Projektauftrag: der eine Baustein, der nie fehlen sollte
Wenn ich nur einen einzigen Baustein empfehlen dürfte, wäre es der Projektauftrag. Er klärt, bevor die Arbeit beginnt, was alle später brauchen:
- Anlass und Ziel: Warum gibt es das Projekt, und woran erkennen wir den Erfolg?
- Umfang und Abgrenzung: Was gehört dazu, und was ausdrücklich nicht?
- Ergebnis und Abnahme: Was wird geliefert, und wer nimmt es ab?
- Rahmen: Termine, Budget und wichtige Annahmen
- Rollen: Wer ist Auftraggeber, wer leitet das Projekt, wer entscheidet?
Selbst für ein kleines Vorhaben lohnt sich diese eine Seite. Entscheidend ist nicht die Länge, sondern dass Auftraggeber und Projektleitung den Auftrag gemeinsam verabschieden.
Schritt 3: Unterwegs nachjustieren
Projekte verändern sich. Ein kleines Vorhaben wächst, ein komplexes Projekt wird nach einer Phase überschaubar. Prüfen Sie die Einstufung deshalb an jedem Meilenstein.
Mehr Struktur ist angebracht, wenn sich Überraschungen häufen, neue Beteiligte dazukommen oder Budget und Tragweite steigen. Weniger Struktur ist angebracht, wenn Berichte erstellt werden, die niemand liest, oder wenn Entscheidungen ohnehin im Team fallen.
Maß und Vorgehen sind zwei Fragen
Wie viel Projektmanagement ein Projekt braucht, ist unabhängig davon, ob es klassisch, agil oder hybrid geführt wird. Auch ein agiles Projekt braucht einen klaren Auftrag, eine Vorstellung vom Umfang und eine Form der Steuerung. Wie Sie klassische und agile Methoden sinnvoll verbinden, lesen Sie im Beitrag Klassisch, agil oder hybrid.
Fazit
Projektmanagement ist kein Selbstzweck. Es soll Projekte sicherer und erfolgreicher machen, nicht schwerer. Wer seine Projekte einstuft und die Bausteine daran ausrichtet, spart Aufwand bei den kleinen und gewinnt Sicherheit bei den großen.
Für Unternehmen mit vielen Projekten lohnt es sich, die Klassen und Bausteine einmal festzulegen, etwa in einem schlanken PM-Handbuch. Dann muss nicht jede Projektleitung das Rad neu erfinden, und die Geschäftsleitung erkennt auf einen Blick, wie es um ihre Projekte steht.